2021年12月23日，由亿欧EqualOcean主办的WIM2021全球数字化引领企业立异增加论坛在上海顺遂举行，本次年夜会获得全球领先的智能营销云平台珍岛团体独家计谋华体会体育app撑持，和各方企业、业界代表合力撑持。在论坛上，八位优异行业专家、企业高管会聚一堂，介入演讲分享，切磋行业前沿趋向和数字化转型最新经验。嘉士伯中国CIO姚靖为预会佳宾带来主题演讲《嘉士伯 中国式洞察 从信息化到数字化》。嘉士伯中国CIO姚靖：嘉士伯 中国式洞察 从信息化到数字化嘉士伯中国CIO姚靖以下为演讲原文，在不改变佳宾原意的根本上，进行了编纂，供行业人士参考。大师好，很是侥幸能来加入这个会议。我先做一个简单的毛遂自荐，我叫姚靖，我此刻就职在嘉士伯。我从2020年疫情的时辰正式插手嘉士伯，我正好遇上了从疫情嘉士伯最先做数字化转型，这一路大要两年的过程，经由过程今天这个机遇跟大师分享一下。在嘉士伯之前，我在宝洁办事了比力长的时候，然后也在一家药企工作过一段时候，这是我大要的小我布景。接下来我的介绍更多都是关在比来两年嘉士伯用中国式的方式看信息化到数字化的改变，这里面我们会有一些本身的心得和体验来跟大师做一些会商和分享。再最先之前，我简单介绍一下嘉士伯这家企业，由于良多人可能这个名字听得好久了，可是对它底下所具有的品牌其实不领会。嘉士伯是成立在一八四几年的一家公司，到本年已是160多年的汗青了，这是一个汗青很是悠长的企业。它在全部啤酒行业傍边有 工业啤酒之父 的概念，由于它最早把工业啤酒的配方公然了，酵母的配方公然了，德国人用过了这个方式，然后又把这个方式带到世界各地。所以说在啤酒这一起，嘉士伯在全部研发和全部啤酒汗青上长短常有它本身怪异的一页。再讲到嘉士伯中国，它是一个不竭收购和扩大的汗青，这个点跟所有啤酒企业都很像，包罗此刻啤酒里面的五年夜，包罗华润、雪花、青啤、百威，我们都很像，都是不竭收购扩大的过程。我们会看到在一九八几年的时辰嘉士伯进入了中国，其其实更早之前啤酒就已经由过程渠道带到中国，可是真正在中国建厂是一九八几年。我们会看到这是不竭收购的过程，我们首要的营业就是在西部。可能大师会很惊讶说此刻很火的乌苏是嘉士伯的，国际品牌像1664、乐堡这些也是嘉士伯的。我们收购了重啤。这里有一个很标记性的事务，2020年我们把所有注资到了重庆啤酒股分有限公司里去，所以嘉士伯中国今天是一个两重身份。我们既是外资企业，又是一家中国上市公司。所以我们从本体上来说是一家中国企业，更好办事中国消费者，大师会看到这是一个不竭的收购，包罗宁夏、云南、重啤全部收购的过程。这是我们今朝在中国所有品牌的序列，全球有140多个品牌，在中国首要有这十几个品牌，包罗了超高端，可能在一些北京的伴侣会知道京A是一个很有特点精酿的品牌，包罗精酿里面的格林堡、风花雪月。假如大师去云南旅游过的话，应当会喝过风花雪月，这是我们超高端系列，可是焦点品牌仍是嘉士伯，固然也包罗乐堡，包罗一些本土品牌。这里有一个特殊成心思的点，我们企业在中国叫嘉士伯中国，可是大师可能不太能猜到嘉士伯这个品牌在嘉士伯的销量大要占几多？很少的，大要只有10%。所以我说我们实际上是一个办事在中国消费者的本土品牌，我们绝年夜部门的销量进献来自在中国本土品牌，在嘉士伯本品其实只占了全部销量的10%。我讲一下我接办时嘉士伯的近况。由于我是2020年3月份入职嘉士伯的，那时辰正好是疫情爆发的时辰。大师会看到这里面有良多缩写的英文系统的名字，大师不消去管它具体是干甚么的，可是大师会很明白的看到这家公司有很多系统，可是数字化是否是做得好，这多是别的一件事，我们要斟酌一下。我们会看到有一个很年夜的特点，这里是一个信息化的产品。较着看到在营业要解决一个问题的时辰，我们建了一个系统，当营业要去解决别的一个系统的时辰我们又建了一个系统。所以你会看到它有良多系统，假如你去看在全部范畴傍边它全部信息化做得怎样样，看起来还可以。各个范畴好比发卖、供给链、营销侧都有一些系统，可是其实它其实不整合，各自自力在运行，并没有一个整体能看到给营业真实的帮忙，所有的流程可能做到了根基的在线化，可是并没有真正做到数字化所要表现的内容。所以接下来，我会讲一下关在数字化和信息化的特点。我小我理解来说信息化和数字化有两个很是主要的区分。信息化起首以营业流程为焦点，首要目标是把营业流程放到系统里去。所以我们曩昔看到在十多年前最典型的信息化软件就是像ERP、SAP。数字化的焦点是数据，不是以你公司营业流程为焦点，而是以数据为焦点。这是第一个我感觉信息化和数字化很年夜区分。第二个很年夜区分在在数字化会很是重视用户体验、客户体验，所以它是经由过程数字化的手段去赋能你的产物，乃至你的产物不只是卖一个产物给到客户，而是把一个办事给到客户。最典型的产物就是苹果手机。大师感觉它不只是一个手机，它给你是一整套的办事和体验。这个是数字化很是主要的，而是信息化很难做到的。信息化由于是内部流程再造和优化，所以它不太会直接面临产物立异，不会晤对消费者体验的晋升，这是很年夜的区分。所以我们看了一下，在全部数字化计谋傍边。我们应当要看到它需要具有哪一些能力。起首大师会看到这里面一共有六个能力，这些能力我想要转达的点是甚么？就是我想告知治理层的一个点就是说，起首数字化绝对不是某一个部分，或某几小我的工作，数字化必然是全部公司的工作。固然适才沈总也提到了一把手工程，确切数字化必然要有一把手的撑持。但同时大师又意想到数字化是全部公司全局的，治理层要去看更多计谋的问题，营业部分和IT部分会去看需求上，数据是以IT来主导与营业部分的合作，手艺是IT义不容辞的责任，运营又触及到全公司各个部分，包罗发卖、供给链、各个范畴全流程运营治理，和终究的人材多是触及到HR的范畴。这要传递给治理层的不雅点就是，我们做数字化要有这一整套配套的办法和能力扶植。起首要有一把手的撑持，可是底下这一系列的能力扶植是需要大师各司其职的。我常常听到在一些论坛里的会商，数字化到底应当是CRO来主导，是CDO来主导，仍是营业部分来主导？良多这类疑问，我的回覆是谁的思惟越开放，谁可以来率领这件工作。可是他只是一个带头人，终究需要的是全公司各个部分的共同，不成能靠一个部分或某几小我把这件工作完成。这是我们初期在对全部能力研究上给到治理层的不雅点，大师要齐心合力来做这件事。接下来我会从这里面挑几个点往来来往论述一下我们在几个点上做的工作，一个是数据，一个是手艺，最后包罗人材这方面。第一个，数据在数字化和信息化傍边这里面有很是主要的点就是它的焦点变了。信息化以营业流程为焦点，数字化以数据为焦点。嘉士伯中国的数据化计谋是甚么，这个点必然要想清晰。良多公司都有年夜量的数据资产，是否是把所有的数据资产都放到一路，放到一个平台上，我就可以解决我所有的数据问题了？不是的。我们的数据计谋要很清晰，适才看到数字化能力框架里面第一个是计谋，是我们治理层要去思虑的。从嘉士伯来说我们是三年夜计谋，一个是触及到发卖运营，一个是消费者数据，一个是运营、供给链和财政。可是我们实际上是先从发卖侧，由于这块儿是我们数据最齐备的，我们会看到它的数据可视化、营业决议计划、智能保举，我们会看到全部生意的洞察和生意的机遇在哪里。接下来我们去扶植品牌，我们也有本身品牌公家号、品牌的CRM，我们经由过程这里沉淀的消费者数据去到CDP，经由过程CDP作为一个能力去撑持到全域的运营和全部媒体投放。这是我们在消费者这一起。最下边就是全部运营层面若何降本增效，在供给链上提高供给链的运营效力和下降本钱，同时对全域财政的管控，这是我们要去思虑的点。这是我那时斟酌下来我们将来3-5年的计划，我们若何去扶植本身的数据中台和数据计谋应当是如何一步一步去实现。我此刻讲的这一起是发卖、供给链、财政数据对全部生意的洞察，这是我们那时的近况。数据很是零星，在各个系统里面有年夜量数据。我相信右侧讲到的疾苦都是大师在工作傍边或在企业傍边大师城市碰到的，数据在哪里，数据对不上，找谁拿数据等等，这是那时的问题。我们首要是去解决这些问题。我们固然要经由过程必然的治理东西，包罗数据资产、数据地图，去扶植一套数据清洗尺度模子的，这个其实花了良多时候。大师会看到这里面有良多模块，可是每个模块打开来都是良多问题。由于每家公司在处置问题上城市有很年夜不同，特别对嘉士伯来说，由于它收购了良多国内企业。他收购以后，每家企业是依照我们本来的体例各自去运营的。所以呈现了良多分公司和分公司之间对数据的界说是纷歧样的，可是我相信这一点在央企或在国内年夜型团体企业傍边城市呈现这类问题。这些会给全部数据带来很年夜问题，你的数据字典怎样去扶植，分歧营业单元、分歧分公司之间，怎样样可以或许把他们数据整合在一块，用一套尺度来讲话，这长短常有挑战的。我们那时做了一个查询拜访，我们看了一下我们分公司加上总部，在全部发卖范畴报表相干的有2000多份，这长短常夸大的数字，呈现了不竭反复扶植。大师都大白这些所谓的阐发与报表都是以带领者的意志为转移的，带领者但愿看到这些，今天就做了A，明天我想改变了一下，所以又变做B，所以就呈现了年夜量反复扶植。这些存在也会给打造处置平台带来很年夜挑战，就是怎样尺度化，怎样去知足多样化、个性化的需求，又可以或许把它整合到一起，可以或许让全部数据买通，这是一套方式论和全部数据地图的流程。我可能不克不及在这里完全睁开来说，就讲一下我们最后的成果，我们做了一个叫做嘉士伯数据阐发平台。把我们所有底层信息系统的数据整合起来，经由过程主数据的治理，经由过程必然的数据清洗、数据阐发、建模能力，我们有了四个年夜框架，包罗数据阐发平台、数据治理，一些根本平台功能包罗高级阐发。由于假如我们只是做一些报表的话，这个必定是很底真个。我们从BR的角度来说是很低级数据可视化的工作。再往上我们需要去看到一些建模的，好比我们做一些很成心思的阐发，包罗价钱和促销之间的摹拟，我给到甚么样的扣头，大要能预估的销量是如何；我的竞争敌手在做甚么，经由过程这些我怎样跟竞争敌手去竞争。这些我们会有一套本身的算法模子去做阐发。这已很好去解决了营业的问题，这里面有几个点。第一，我们是做了数据集市的概念。你是哪一个营业部分的，你进到这个平台来，会有如许一个集市完全合适你。好比供给链、发卖进来，发卖里面又具体分发卖运作、发卖拓展，他们会有分歧的。我们一共分了12个数据集市概念。他进来以后比力明白的找到跟他相干的，同时我们也给了足够自立开辟的能力，由于必然会有定制的需求给到营业。第二，我们会看到这里面有很主要的一个点，公司内部一向在强调的就是不反复开辟轮子，之前2000多份报表就是反复开辟的成果。这就造成必然问题。所以我们要削减这个，同时把开辟周期缩短，本钱下降，这是我们在做的一些工作。第三，在数据这块儿我们会继续往更多高阶阐发和数据阐发内部深度发掘来帮忙营业看到更多机遇，和对接更多的外部数据，如许的话可以或许看到全部生意的机遇。CDP是比力遍及的概念，可是在酒水仍是有很年夜挑战。我们本年在做这个，我就不再多分享了。但首要想要转达的不雅点就是在我们数字化转型傍边数据所起到的焦点感化，和我们若何经由过程企业内部扶植数据平台。从数据计谋来说，要斟酌你的布景、方针、线路图、风险和成功身分是甚么。固然了你也要斟酌你的预算，由于你的预算必然不是无控制的，按照你有限的预算怎样去放置你将来3-5年的打算。包罗KPI指标，由于所有工具必然要被查核的，假如这些报表或这些平台做出来历来没有人用，这也是一个问题。你的数据计谋是要斟酌一系列的工具，这是我要转达的一个点。不是我去找一家很着名的公司把所有的数据集中在一起，所以我的数据中台就做完了，然后就很成功了，必然不是如许的，这些点是供大师去思虑和斟酌的。方才讲到数据这一起，我接下来会简单的讲一下在利用层面上我们的改变。大师也看到我们有良多分歧系统，特别在发卖范畴这里讲到了全部渠道数字化，这是比力经典啤酒企业的分销模式。其实任何一家根基差不多，五年夜根基上差不多，青啤、雪花、百威大师都差不多，我们会经由过程经销商来笼盖良多传统渠道餐饮、文娱、KA渠道。经由过程经销商、分销商到二批商等等这一系列的，固然也有一些直供给的，包罗年夜的KA、电商客户，这是比力传统的。给大师一个概念就是酒水企业或良多快销企业的分销模式。渠道数字化里面一个很主要的概念叫做 客户一站式超等进口 ，就是看到曩昔为何会有那末多系统？我相信在发卖范畴大师都很熟习DMS，TP。为何会有这么多系统？呈现了甚么问题？我们对经销商、客户来说是管控型的，而不是赋能型的。我们但愿做这个工作，一方面经由过程全部系统架构和全部系统产物的重构做到对客户赋能，不是治理，为何要如许做赋能？当我把所有的数据整合在一起，包罗经销层、门店履行、投放的促销基金，当把所有这些能力依照营业能力的模块分清晰以后，整合在一起的时辰，他会给到经销商客户老板一个很主要的点就是我可以或许看到全部数据的洞察和全部发卖环节所有的进程。这个点是我们想要去做的近似超等APP的概念，所以我们叫做 一站式超等进口 。经由过程一站式进口进来所有的人力依照营业模块分隔，然后经由过程所有履行层面上去做这个操作，把这些数据收回来以后，看到全部生意的洞察，帮忙他去看他生意的机遇在哪里。曩昔这些割裂的系统更多是经由过程甲方企业在做治理型的操作，这是我们要做的很年夜改变。这个一站式超等进口是我们很是主要的，在渠道数字化做的一件事。在手艺和运营层来说，我们经由过程运营不雅念的改变和手艺层全部架构的改变，把曩昔传统架构上良多竖着的系统打破，像乐高一样拆开，按照营业的能力模块把它一个个再从头拼集起来。然后按照分歧的经销商所具有的能力，或所需要的能力去给他做一个利用，而不是单一尺度利用系统。不管这个经销商是1000万范围，仍是一个亿的范围，仍是十个亿的范围都是一种尺度，如许是很难知足经销商需求的。有的经销商感觉你这个工具对我来说很简单，有的可能会说这对我来讲太复杂了，我就是一个夫妻妻子店，你为何要这么复杂。所以我们只有经由过程如许一套整体的改变，把这类酿成模块化的设计，才能更好去晋升客户体验。最后，我讲一下人材这块儿。大师记得能力框架里面最下边一起是人材，人材是很主要的。我接办的时辰，嘉士伯实际上是很是有挑战，上面有个41，是一个平均春秋的概念。这长短常老旧的组织，我来以后我们怎样改变的。第一，我们需要前、中、后台的跟尾，需要人材扶植，有面临营业的人材。我们认为数据的团队仍是要保存原有IT根本的办事，可是全部人员的总数不克不及变，这就是老板对我的要求。这个总数没有年夜的转变，可是平均春秋我做了很年夜的调剂，不竭去改换或是寻觅一些更适合在数字化转型所需要的人材，所以具有一个很年夜挑战性。当你同时要做这么多事，可是你的团队可能又没有法子帮你做这个事，或他们能力不匹配的时辰，怎样在如许的时候傍边又可以或许把组织转换做成，又能把你适才要交付的工具交付，对我来讲是一个很年夜的挑战，所以我们的人员是不竭在迭代。我从3月份入职最先，根基上陆陆续续从6月份最先，不竭有新人进来，固然也有白叟分开，是如许一个进程，一向到11月份我们组织还在不竭转变。可是此刻相对来说比力均衡，我们前端有对接营业的，我们中台稀有据，组织相对成型。我适才还讲到一个很主要的点，职业生活生计计划。组织傍边的人员为何会呈现之前平均春秋这么年夜，然后又这么传统的一个组织，还一个很主要的点就是并没有很明白的对他全部职业生活生计的计划。这点长短常主要的，由于只有给他一个很明白的职业生活生计计划，他才会知道他应当若何不竭的在这个公司分歧范畴去成长，不然的话就很轻易躺平。这就是我今天的分享，感谢大师。【啤酒工业信息网声明：原创文章，转载请注明出处。我们转载的文章，假如涉嫌加害您的著作权，或转载出处呈现毛病，请和时联系文章编纂进行删除或批改，感谢您的撑持和理解！】分享到微信QQ空间新浪微博[ 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